Henkilöstötutkimuksen jälkeen

Kysy, kuuntele ja kiitä. Vaikutu, vuorovaikuta ja osallista.

Mitä teidän työpaikalla tapahtuu henkilöstötutkimuksen jälkeen?

Miten työntekijät osallistetaan mukaan päätöksentekoon ja kehitystyöhön?

Tietäminen on asiantuntijuutta, voiko asiantuntijuutta olla myös se että ei tiedä?

Kysytkö vastataksesi vai kuunnellaksesi?

Olen ilokseni saanut huomata, että työpaikoilla on viimeisten vuosien ajan alettu pitää varsin itsestään selvänä ja tärkeänä tutkia työntekijäkokemusta, johtamisen kulttuuria ja asiakaskokemusta. Nämä kaikki kolme tasoa kulkevat siinä mielessä käsikkäin, että kaikilla on merkittävä vaikutus toisiinsa. Kun yrityksen tapa johtaa tukee työntekijöitä onnistumaan ja innostumaan yhdessä, se vaikuttaa työyhteisön ilmapiiriin. Mitä paremmin työntekijät onnistuvat välittämään toimivan työyhteisön fiiliksen asiakkaalle, sitä parempi kokemus asiakkaalle välittyy koko organisaatiosta. Aidot ja hyväntuuliset kohtaamiset asiakkaan kanssa ja tehokas systemaattisesti johdettu palvelu saa asiakkaan suosittelemaan kyseistä yritystä myös muille toimijoille. Parhaimmillaan positiivinen palaute palautuu näin takaisin yritykseen, josta asiakas on saanut hyvän kokemuksen.

Pelkkä tutkiminen ei kuitenkaan riitä. Se, että kysymme työntekijöiltämme säännöllisesti millaisessa työpaikassa he työskentelevät, on jo vahva osoitus siitä, että työntekijöistä välitetään ja yrityksessä ollaan kiinnostuneita kuulemaan työntekijöidensä kokemuksia työpaikastaan. Vuorovaikutteiseen ja osallistavaan kehittämistyöhön vaaditaan kuitenkin paljon enemmän. Se, miten tutkimuksen tulokset puretaan ja tulokset viedään käytäntöön, on paljon merkittävämpää kuin itse tutkimus.

Yrityskulttuurin tutkimus ja kehittäminen: Matka johtoryhmästä henkilöstöön

Työskennellessäni yrityskulttuurin asiantuntijana ja valmentajana, olen huomannut, että suurin osa yrityksistä osaavat hyödyntää tutkimusta osana yrityksen kehitystyötä. Työntekijäkokemukseen halutaan vaikuttaa, jotta yritykseen saadaan parhaat työntekijät ja heistä pystytään myös pitämään kiinni onnistuneen yrityskulttuurin avulla. Sertifioitu hyvä työpaikka viestii paljon positiivista myös ulospäin ja tänä päivänä ymmärretään jo hyvin, että ihmiset ovat usein työpaikan tärkein voimavara. Tutkimustuloksia odotetaan uteliaina ja malttamattomina ja kun ne vihdoin saadaan, tuloksia käydään läpi johtoryhmässä. Tuloksista nousee esiin vahvuuksia ja lähes poikkeuksetta huomio keskittyy kehittämisen osa-alueisiin. Miten me voidaan olla parempia? Mitä tulokset meille kertovat? Mihin keskittymällä saavutamme meidän liiketoiminnalliset tavoitteet?

Mutta mitä tapahtuu sen jälkeen kun tulokset on käyty läpi johtoryhmässä?

Miten ja miksi koko henkilöstö on hyvä osallistaa mukaan kehitystyöhön?

Miksi me tutkitaan?

Jos työntekijöiden palaute johtamisesta tai yrityksen muusta toiminnasta eivät miellytä ylintä johtoa, saattaa lopputuloksena olla jopa se, että tuloksista ei puhuta henkilöstölle ollenkaan. Avoimuus unohtuu ja tilalle löytyy selitykset. Ja vaikka tulokset olisivatkin jo riittävällä tasolla, päästään helpommalla, kun päätetään ylimmän johdon kanssa fokusalueet seuraavalle kvartaalille ja vuodelle.

Parhaimmillaan olen kuitenkin saanut jo elää todeksi useita kymmeniä tarinoita ja valmennuspolkuja yritysten kanssa, joissa tulokset käydään läpi ensin ylimmän johdon kanssa, heti perään esihenkilöiden kanssa ja sen jälkeen vielä koko henkilökunnan kanssa. Vaikuttavuuden näkökulmasta tämä on ideaalitilanne. Yritykselle voidaan kattotasolla rakentaa coachin avulla yrityskulttuurin käsikirja ja johtamislupaus, joka sitten eletään arjessa todeksi henkilökunnan kanssa. Yrityskulttuuria pitää johtaa ja jokaisella yrityksellä on oma resepti sille kulttuurille, joka mahdollistaa juuri tämän yrityksen strategian toteutumisen.

Esihenkilöille on mahdollista rakentaa yhteinen valmennuspolku kulttuurikäsikirjan pohjalta, joka omalta osaltaan mahdollistaa yhtenäisen johtamisen kulttuurin syntymisen. Lisäksi esihenkilöille voidaan mahdollistaa oma coaching – prosessi, joka antaa tilaa reflektoinnille ja henkilökohtaiselle kehittymiselle. Myös esihenkilöt haluavat pohtia tuloksia omasta näkökulmastaan, miltä ne heistä tuntuu. Esihenkilöiden systemaattinen kehitystyö ja johtamisen johtaminen ovat myös viesti yrityksen johdolta, että johtamista tuetaan, johtaminen tarvitsee paikkoja vuorovaikutukselle ja kukaan ei jää yksin. Toimipisteittäin voidaan vielä kirjata toimintasuunnitelma seuraavalle vuodelle tuloksiin perustuen. Osallistamalla työntekijät mukaan näihin toimipisteiden työpajoihin varmistetaan, että kulttuurin kehittämistyö on koko työyhteisön vastuulla ja kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa työntekijäkokemukseen.

Samalla tavalla asiakaskokemuksen tuloksia voidaan purkaa yhdessä henkilökunnan kanssa. Se mikä jälki meistä jää asiakkaalle, ja se miten asiakkaat meidät kokevat, on tärkeä viesti koko henkilökunnalle. Näistä tutkimuksista saadaan varsin voimaannuttavia ja kehittäviä työpajoja kun määritellään tavoitteita seuraavalle vuodelle, minkälainen asiakaskokemus me halutaan mahdollistaa ja rakentaa jatkossa.

Olennaista minusta näissä tilanteissa henkilöstötutkimuksen yhteydessä on se, että yrityksessä johtavassa asemassa olevat henkilöt

• rakentavat vuorovaikutteisia kohtaamisia arjessa työntekijöiden kanssa
• ovat avoimia oppimaan ja vaihtamaan näkökulmaa (refraiming)
• hakevat erilaisia vastauksia ja mielipiteitä työntekijöiltään
• osallistavat työntekijät kehittämistyöhön ja päätöksentekoon
• kuulevat aidosti työntekijöitään

Kuuntele kuullaksesi, älä vastataksesi

Me ihmiset janoamme tulevamme kohdatuksi, nähdyksi, kuulluksi ja ymmärretyksi. Puhutaan psykologisista perustarpeista. Psykologiset perustarpeet ruokkivat turvallisuuden tunnetta ja rakentavat sen myötä luottamusta ja luottamista. Jotta meillä voi syntyä luottamista, tarvitaan vuorovaikutusta ja mahdollisuutta dialogille. Sama arkinen tarve psykologisten perustarpeiden täyttymisestä esiintyy meillä myös työpaikoilla. Me haluamme, että meidät kohdataan käytävillä, toivomme että esihenkilömme ovat meistä kiinnostuneita ja janoamme saada palautetta työstämme. Puhutaan arvostuksesta ja kunnioituksesta, yksilöllisestä johtamisesta ja merkityksellisyyden kokemuksesta.

Toisinaan meillä voi olla kokemus väärinymmärretyksi tulemisesta. Ehkä vastapuoli olettaa tietävänsä tai ei kuuntele kuullakseen vaan vastatakseen. Myynnissä on helppo astua ansaan ja tietää jo etukäteen, mitä toinen tarvitsee, vaikka hyvin tiedämme, että riittävän tarkka tarvekartoitus antaa meille ymmärryksen siitä, mitä toinen mahdollisesti haluaa ostaa. Olemme myös oppineet siihen, että meidän puolesta tiedetään. Lääkäri tietää, opettaja opettaa ja poliisi määrittää säännöt. Lapsena omat vanhemmat ovat ehkä tietäneet paljonkin meidän puolesta, mikä on meille hyväksi ja mihin elämässä kannattaa energiansa suunnata. Harrastuksissa ohjaajat ja valmentajat ovat auktoriteetteja, joita totellaan ja joiden mukaan ohjelmaa noudatetaan. Myös johtajuudesta saadaan helposti vastaava kokemus, johtaja tietää.

Dialogi eli rakentava vuorovaikutus

Vastakohtana tälle ”kilpailevalle vuorovaikutukselle” puhutaan rakentavasta vuorovaikutuksesta eli dialogista. Näin dialogista sanotaan:

• Dialogi on kahden ihmisen vuoropuhelua ja yhdessä ajattelua. Kun kaksi ihmistä keskustelevat dialogiin tähtäämällä, syntyy usein molemmille osapuolille uuden oppimista.
• Hyvässä dialogissa korostuvat läsnäolo, arvostaminen ja syväkuuntelu. Dialogi on yhteyden luomista, sillan rakentamista kahden ihmisen välille.
• Dialogissa saavutetaan uusi yhteinen ymmärrys käsiteltävästä aiheesta. Dialogissa hyväksytään, että ihmisillä on erilaisia näkemyksiä eikä kenenkään näkemys voi olla kokonainen totuus.

Aina kun johtajana sinulla on paikka dialogille niin hyödynnä se. Tulet huomaamaan, että johdettavasi alkavat innovatiivisesti osallistumaan yhteiseen kehittämistyöhön ja ottavat vastuuta myös omasta kehittymisestään ihan uudella tavalla. Myös haastavat tilanteet voidaan purkaa dialogin avulla. Haasta työyhteisösi mukaan dialogiin ja tehkää nimenomaan vuorovaikutuksesta vahvuus osana teidän yrityksen menestystarinaa.

Vahvista dialogilla sisäistä motivaatiota muutokseen

Jotta ihminen oppii tarkastelemaan omaa käyttäytymistään, ajatteluaan ja valintojaan (itsereflektointi) se vaatii usein sen, että itsereflektoinnille luodaan tilaa kiireisessä arjessa. Kehityskeskustelut, one to onet ja yksikköpalaverit ovat loistavia mahdollisuuksia näille. Tietämällä toisen puolesta ja kertomalla oikeat vastaukset omasta mielestämme, ohjaamme toisiamme tiedostaen tai tiedostamatta tekemään valintoja, jotka eivät pohjaudu yksilön omiin arvoihin. Tällöin toisen tekeminen ja tavoitteet suuntautuvat ulkoapäin ja ennemmin tai myöhemmin se alkaa näyttäytyä esimerkiksi siten, että tämä henkilö ei ole motivoitunut tai sitoutunut tavoitteisiinsa. Sisäinen motivaatio vaatii aina sen, että ihminen tekee itselleen tärkeitä asioita ja nauttii matkasta kohti tavoitetta tai muutosta.

• Miten teidän yrityksessä ei-tiedetä toisen puolesta?
• Miten teillä rakennetaan osallistavia ja vuorovaikutteisia kohtaamisia?
• Miten teillä eletään todeksi ajatus, että työntekijät ovat meidän tärkein voimavara?

Näkökulman vaihtamisen taito on yksi coachin keskeisimmistä osaamisalueista. Se voi olla jatkossa myös osa teidän yrityksen tai sinun tapaasi johtaa. Näkökulman vaihtamisen taito on tärkeä osa ihmisen käyttäytymistä ja ymmärtämistä ja luo pohjaa kehitysmyönteiselle tavalle johtaa ja kehittää yrityskulttuuria. Yksi vaikuttavimmista tavoista oppia lisää näkökulman vaihtamisesta on käydä erilaisia keskusteluja erilaisten ihmisten kanssa. On eri asia tietää kuin kysyä, olla utelias ja osoittaa että on valmis oppimaan toiselta. Heittäytymällä itse oppimaan ja vaikuttumaan tiimiläistesi ideoista, johdat esimerkillä ja saat muut mukaan rakentamaan yhteistä ymmärrystä halutusta lopputuloksesta.

Miksi kirjoitan yrityskulttuurin kehittämistyön yhteydessä erityisesti näkökulman vaihtamisen teoriasta ja dialogista?

Sama toiminta johtaa usein samaan lopputulokseen ja jos halutaan muutosta lopputulokseen, niin jotain pitää muuttaa myös käytännössä. Liian usein päätöksiä ja olettamuksia tehdään vain johtoryhmätasolla. Johtamalla ihmisiä, johdat myös yrityskulttuuria. Ja kun johdat ihmisiä, niin keskeinen osa johtamista on vuorovaikutus ja luottamus talon sisällä. Kohtaamalla ja osallistamalla ihmiset ja kuuntelemalla aidosti heitä, nostat esiin myös heidän potentiaalinsa aivan uudella tavalla. Yrityskulttuurista tulee koko talon sydämen asia. Jos yrityskulttuuri tapahtuu silloi, kun johto ei ole paikalla, niin mitä se tarkoittaa käytännössä? Miten siihen pystytään vaikuttamaan?

Henkilöstötutkimuksen jälkeen alkaa herkullinen vaihe yrityksessä jolloin tutkimustulokset viedään käytäntöön. Usein henkilöstötutkimuksesta löydetään paljon vahvuuksia, joita halutaan entisestään vahvistaa. Positiivisen kokemuksen varaan on aina hyvä rakentaa kehitystyö. Valittuja teemoja kehitystyölle voivat olla esimerkiksi sisäinen viestintä, jotta työntekijät pysyvät ajan tasalla yrityksen tärkeistä luvuista ja valitusta suunnasta. Rekrytointi ja perehdytys voi vaatia uudistetun prosessin ja samalla on hyvä miettiä, miten arvot näkyy osana rekrytointia ja perehdytystä. Tämä vaihe tarjoaa erinomaisen paikan osallistaa esihenkilöt ja työntekijät mukaan viemään strategiaa arkeen yrityskulttuurin avulla.

Kun teidän yrityksessä seuraavan kerran tutkitaan yrityskulttuuria, keskity mitä tapahtuu sen jälkeen, kun tutkimus on ohi. Ehkä olet jo niin tehnytkin? On hyvä pohtia, miksi me ylipäänsä tutkimme, miten me tahtotilasta viestimme ja miten tulokset siirtyvät arkeen? Miten kiitämme työntekijöitä rehellisestä palautteesta ja minkälainen yrityskulttuuri meidän on hyvä rakentaa yhdessä, jotta sovittu strategia eletään todeksi arjessa?

Kysymällä työntekijöiltä ja kuuntelemalla heitä aidosti, saamme rehellisen palautteen yrityskulttuurin nykytilasta. Jotta työntekijät antavat rehellisen palautteen, johtajan on oltava avoin dialogille ja näkökulman vaihtamiselle. Kun nykytila on kirkkaana ja selvillä, on mahdollisuus lähteä rakentamaan entistä parempaa työpaikkaa ja vastata työntekijöiden tarpeisiin. Ja samalla on mahdollisuus myös korjata suunta sellaiseksi, että se palvelee yrityksen liiketoiminnallisia tavoitteita. Systemaattinen yrityskulttuurin kehittämistyö palkitsee niin johtajat kuin henkilöstön. Parhaimmillaan matkasta kohti tavoitetta tulee mielekäs ja arki työpaikalla luo mahdollisuuksia onnistumiselle. Harvoin työntekijöitä motivoi monivuotiset tavoitteet yrityksen menestyksen eteen, mutta kun he tulevat johdetuksi ja kohdatuksi arjessa arvostavasti, he lähtevät mielellään töihin ja antavat itsestään parhaan version. Puhutaan johtamisen vaikuttavuudesta.

Oma työni yrityskulttuurin valmentajana ja coachina koostuu pitkälle juuri siitä, että luon paikkoja vuorovaikutukselle. Rakentamalla siltoja johdon ja henkilöstön välille, rakennamme samalla luottamusta ja sitoutamme koko työyhteisön kehittämistyölle. Coachin perustehtävä on voimaannuttaa, vahvistaa ja oivalluttaa yrityksen avaintekijöitä, toimintatapoja, vuorovaikutussuhteita ja tehdä näkyväksi muutostarpeita kohti entistä parempaa työpaikkaa. Joskus ulkopuolinen coach onnistuu esittämään ne kysymykset, jotka muuten jäisivät kysymättä. Harvoin tiedän yhtään niin paljon asioista kuin paikalla olevat asiantuntijat itse ja tämä ei-tietäminen luo tilaa läsnäolijoiden tietämiselle. Silloin tärkeäksi tehtäväkseni jää nostaa ihmisistä esiin se osaaminen mitä he pinnan alla kantavat. Se tapahtuu parhaiten hyvässä dialogissa ja luottamuksen ilmapiirissä, jossa kaikki mielipiteet on sallittuja ja erilaisia näkökulmia haetaan systemaattisesti.